El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) surgió en 1992, en un artículo escrito por David Norton y Robert Kaplan, en la Harvard Business Review, cuya publicación causó impacto entre la comunidad académica y empresarial, por su fácil aplicación y gran utilidad.
El BSC se basa en que «Hay que medir lo que motiva el desempeño, es decir lo que uno mide es lo que logrará», por lo tanto, si uno mide solo el desempeño financiero, obtendría, únicamente, un buen desempeño financiero. Pero si uno amplía su visión y mide otras perspectivas, podrá alcanzar otros objetivos que no se limitan a los objetivos financieros.
Norton y Kaplan diseñaron el BSC como un método para diseñar la misión y estrategia, usando para ello indicadores numéricos, con el fin de integrar todas las funciones y niveles de una organización y así aplicar correctamente la estrategia en el tiempo y la forma.
La metodología del BSC permite eliminar la brecha en la ejecución de la estrategia, traduciendo el plan estratégico de la alta dirección, con el fin de comunicar los objetivos de este a todos los miembros de la organización y así poder encauzar las iniciativas y actividades del equipo en la consecución de dichos objetivos.
El BSC tiene su origen en la visión y estrategias de la organización y es a partir de ahí que se definen los objetivos financieros, los que estarán en función de los resultados de las estrategias y mecanismos que obtengamos según sea el grado de satisfacción de nuestros clientes.
Antes de escribir su artículo sobre el BSC, Norton y Kaplan analizaron el desempeño de diferentes empresas, llegando a la conclusión de que habían cuatro perspectivas que servirían de base para alcanzar los objetivos financieros que garantizaran hacer realidad la visión de la organización. Estas perspectivas son:
- Perspectiva financiera. Tiene como fin responder y satisfacer las expectativas de los accionistas en función de los siguientes parámetros financieros:
- Retorno del capital
- Crecimiento
- Uso del capital
- Beneficio
Los indicadores que usa esta perspectiva son:
- Rotación de activos
- Retorno de la inversión
- Inversión como el porcentaje de las ventas
- Retorno del capital empleado
- Margen de operación
- Valor económico agregado
- Ingresos
- Relación patrimonio-deuda
- Perspectiva del cliente. Tiene como fin responder y satisfacer las necesidades de los clientes; del logro de sus objetivos dependerá los ingresos, generando un valor que se reflejará en la perspectiva financiera.
Los indicadores usados en esta perspectiva son:
- Satisfacción de los clientes
- Reclamos resueltos
- Contratos de servicio
- Mercado
- Retención e incorporación de clientes
- Perspectiva de procesos internos. Tiene como fin medir tanto la satisfacción de los accionistas como la de los clientes, asegurando la excelencia de los procesos claves, propios de la organización. Los indicadores que evalúan dicha perspectiva son claros y precisos, al valorar la naturaleza propia de estos procesos internos de la organización, con el fin de asegurar la satisfacción de los accionistas y clientes. Estos indicadores son:
- Niveles de producción
- Costos de reproceso
- Eficiencia en el uso de activos
- Desperdicio o merma
- Costo unitario por productos
- Costo unitario por actividad
- Beneficios de una mejora continua
- Perspectiva del aprendizaje organizacional. Tiene como fin asegurar la permanencia y la creación de valor en el futuro. Los objetivos de esta perspectiva sirven como plataforma para el potencial desempeño de la organización, lo que permite a esta adaptarse a nuevas realidades, cambiar, mejorar y desarrollarse, y se basan en:
- Competencia del personal
- Tecnología apropiada
- Disposición de la información estratégica
- Toma oportuna de decisiones
- Clima cultural adecuado para el desarrollo para la consecución de objetivos
Los indicadores de medición para esta perspectiva son:
- Desarrollo de competencias clave
- Brecha de competencias clave
- Retención de personal clave
- Clima organizacional
- Satisfacción del personal
- Sistemas de información estratégica
- Uso y disposición de información estratégica
- Valores y confianza en el liderazgo
Sin duda alguna, el BSC o CMI es más que una caja de herramientas, es un conjunto de prácticas que algunos «especialistas» las han considerado como excluyentes, aunque en la realidad se complementan muy estrechamente entre sí, en una relación notablemente lógica. Tanto es así que el logro de un buen resultado financiero depende de la atención óptima a nuestros clientes, para lo cual debemos contar con procesos internos eficaces y eficientes, lo cual depende de un adecuado funcionamiento de nuestra infraestructura de aprendizaje organizacional.
El BSC o CMI se fundamenta en lo que se conoce como la gerencia basada en el valor y la gerencia basada en las actividades, lo que nos permite fortalecer las actividades que crean valor, y descartar las que las destruyen o aminoran su impacto en la gestión de la organización.
Pero lo más importante de todo es que es una herramienta que nos permite enfocarnos en nuestra estrategia a largo plazo, corregir el rumbo de la organización si fuera necesario cuando nos apartemos de este, lo que será de gran ayuda para conseguir los objetivos y metas que nos hemos propuesto.